取得PMP證照後，需每三年取得 60 PDU才可換取下一張PMP的證照，延續PMP的資格，會如此訂立主要是為了讓PM取得PMP後仍持續進修專案管理相關知識，而PDUs指的是Professional Development Units〈又譯專案管理學分〉，目前取得PDU的方式非常多元，不論是自己這三年的工作經驗、擔任志工、參與研討會或其他課程，均可計入PDU
從仕新取得PDUs後，需至PMI網站上登錄PDU資料，有許多人不知該如何下手，在此利用簡單的圖文教學給各位參考：
2018年12月15日 星期六
【PMP專案管理】如何登錄PDU？(僅適用仕新、PMI課程)(2021/12/29更新)
※小提醒：如課程培訓單位不為ATP及PMI，雖仍是申報Course or Training，但PDU的認定不一定為1小時=1PDU，且須事先申報課程名稱、內容及相關資訊，準備資料較多，建議各位PMP們可以ATP或PMI官方課程為主，申報上會比較快速喔
取得PMP證照後，需每三年取得 60 PDU才可換取下一張PMP的證照，延續PMP的資格，會如此訂立主要是為了讓PM取得PMP後仍持續進修專案管理相關知識，而PDUs指的是Professional Development Units〈又譯專案管理學分〉，目前取得PDU的方式非常多元，不論是自己這三年的工作經驗、擔任志工、參與研討會或其他課程，均可計入PDU
取得PMP證照後，需每三年取得 60 PDU才可換取下一張PMP的證照，延續PMP的資格，會如此訂立主要是為了讓PM取得PMP後仍持續進修專案管理相關知識，而PDUs指的是Professional Development Units〈又譯專案管理學分〉，目前取得PDU的方式非常多元，不論是自己這三年的工作經驗、擔任志工、參與研討會或其他課程，均可計入PDU
2018年8月13日 星期一
【PMP專案管理】如何申請PMI學生會員？
加入PMI付費會員時，除了一般會員外，若目前在學或在職進修，建議可申請學生會員
學生會員每年會員費為USD$32，比起一般會員的USD$139，足足可節省USD$107
一樣可免費下載 PMBOK電子書、享有PMP報名費優惠價USD$405及每月收到PMI月刊，申請的步驟如下：
學生會員每年會員費為USD$32，比起一般會員的USD$139，足足可節省USD$107
一樣可免費下載 PMBOK電子書、享有PMP報名費優惠價USD$405及每月收到PMI月刊，申請的步驟如下：
2017年12月18日 星期一
2017年10月16日 星期一
【PMP專案管理】如何取消PMI自動續會扣款(2017/10月調整為自動扣款)
PMI會員效期為一年，以往當付費會員到期，PMI都會自動為您轉為免費會員
但在2017/10月之後，只要繳交PMI會員費，在輸入卡號的頁面中
均會出現提醒"自動開啟續會扣款"的服務說明
只要付費會員到期，就會依照您當初刷卡的信用卡資訊
自動為您刷卡繳交下一年度的會員費
如要取消此項服務，必須由會員手動修改
如果想要避免每年多一筆花費，可參考下列取消步驟：
但在2017/10月之後，只要繳交PMI會員費，在輸入卡號的頁面中
均會出現提醒"自動開啟續會扣款"的服務說明
只要付費會員到期，就會依照您當初刷卡的信用卡資訊
自動為您刷卡繳交下一年度的會員費
如要取消此項服務，必須由會員手動修改
如果想要避免每年多一筆花費，可參考下列取消步驟：
2017年8月21日 星期一
【PMP專案管理】如何完成Audit程序？(2017/7月調整Audit流程)
在之前報名PMP時，須線上刷卡繳交報名費US$405後，PMI才會抽查稽核
若未通過PMI審閱，則將會扣除USD$100手續費退回
這對要報考的同學來說無疑會是一項打擊，不僅傷神也傷財！
而在2017/7月時，PMI變更了稽核程序，提早於登錄學經歷時就抽查稽核，並於送出學經歷後分為兩種審閱方式：
● 沒有被Audit：採線上審閱(約五個工作天)，審閱通過PMI會Mail通知並更改您的PMP報名狀態
● 被抽查Audit：須準備報考資料(紙本)寄至美國，審閱通過PMI會Mail通知並更改您的PMP報名狀態
如果您很幸運的被Audit到，要如何完成Audit程序呢？
關於準備Audit資料可參考如下：
若未通過PMI審閱，則將會扣除USD$100手續費退回
這對要報考的同學來說無疑會是一項打擊，不僅傷神也傷財！
而在2017/7月時，PMI變更了稽核程序，提早於登錄學經歷時就抽查稽核，並於送出學經歷後分為兩種審閱方式：
● 沒有被Audit：採線上審閱(約五個工作天)，審閱通過PMI會Mail通知並更改您的PMP報名狀態
● 被抽查Audit：須準備報考資料(紙本)寄至美國，審閱通過PMI會Mail通知並更改您的PMP報名狀態
如果您很幸運的被Audit到，要如何完成Audit程序呢？
關於準備Audit資料可參考如下：
2017年7月12日 星期三
PMP讓風險管理easy! 務必建立風險分解結構(Risk Breakdown Structure, RBS)(W5練習)
專案進行PMP的風險管理，應先建立風險分解結構(Risk Breakdown Structure, RBS)非常重要，可以讓專案經理PM引導專案團隊快速識別風險建立風險登錄表，以利後續之風險定性評估，RBS舉例如下:
0 PMP課程的RBS
1 招生
1.1 廣告
1.1.1 廣告無法發給目標客戶
1.1.2 廣告費用不足夠
1.1.3 廣告無法吸引目標客戶
1.2 說明會
1.2.1 人數不足
1.2.2 地點不方便
1.2.3 時間不佳
2 培訓
2.1 講師
2.1.1 生病請假
2.1.2 教學不佳
2.1.3 態度不好
2.2 學員
2.2.1 生病請假
2.2.2 打混摸魚
2.2.3 工作太忙
0 PMP課程的RBS
1 招生
1.1 廣告
1.1.1 廣告無法發給目標客戶
1.1.2 廣告費用不足夠
1.1.3 廣告無法吸引目標客戶
1.2 說明會
1.2.1 人數不足
1.2.2 地點不方便
1.2.3 時間不佳
2 培訓
2.1 講師
2.1.1 生病請假
2.1.2 教學不佳
2.1.3 態度不好
2.2 學員
2.2.1 生病請假
2.2.2 打混摸魚
2.2.3 工作太忙
PMP如何評選出好廠商，關鍵在於建立客觀量化的【廠商評選準則】(W5練習)
常有PMP在討論如何才能評選出好的廠商來執行專案，關鍵在於採購初期應依據【風險】建立客觀量化的【廠商評選準則】，其中【評選項目】的權重大小，其實就是【需求】重要性或是【風險】的大小。
更重要在於如何將【評選項目】的權重【客觀量化】，如果只有標示【價格】權重佔10%，這樣並無法客觀評選，因為評選人員對於價格的差異未必有共同的認知，如果重要的專案必須進一步規定計分方式，比如: 【價格】便宜一成得分2%、便宜二成得分4%、便宜三
成得分6%、便宜四成得分8%、便宜超過五成得分10%，這樣專案的評選人員才具有客觀的評分依據，不然太多採購專案都是憑感覺打分數，當然舞弊的機會也大增。
另外在評選前，通常會訂出【廠商基本資格】先初步篩選出【合格廠商】，就是政府單位常用的【資格標】；廠商通過資格標後才會進入評選，就是政府單位的【規格標】。
舉例來說:
0 採購標的: 業務外出使用的NB
1 採購需求: 要輕薄、可外接投影、續航力強、耐摔
2 資格標: 必要條件 重量<1.2KG、VGA接頭
3 評選項目及權重
3.1 重量 35%
3.2 功能 20%
3.3 續航 25%
3.4 耐用 20%
請參考上述案例，自行舉例
更重要在於如何將【評選項目】的權重【客觀量化】，如果只有標示【價格】權重佔10%，這樣並無法客觀評選，因為評選人員對於價格的差異未必有共同的認知，如果重要的專案必須進一步規定計分方式，比如: 【價格】便宜一成得分2%、便宜二成得分4%、便宜三
成得分6%、便宜四成得分8%、便宜超過五成得分10%，這樣專案的評選人員才具有客觀的評分依據，不然太多採購專案都是憑感覺打分數，當然舞弊的機會也大增。
另外在評選前，通常會訂出【廠商基本資格】先初步篩選出【合格廠商】，就是政府單位常用的【資格標】；廠商通過資格標後才會進入評選，就是政府單位的【規格標】。
舉例來說:
0 採購標的: 業務外出使用的NB
1 採購需求: 要輕薄、可外接投影、續航力強、耐摔
2 資格標: 必要條件 重量<1.2KG、VGA接頭
3 評選項目及權重
3.1 重量 35%
3.2 功能 20%
3.3 續航 25%
3.4 耐用 20%
請參考上述案例，自行舉例
PMP如何將專案需求轉換成範圍文件(Scope Statement)(W2練習)
範疇管理中主要三個流程
1.Collect Requirement收集需求
2.Define Scope確認範圍
3.Create WBS建立交付項目的工作分解結構
依照專案目標找重要利害關係人收集需求(Collect Requirement)，進一步將需求排出優先序，並建立需求文件(Requirement Documentation)；接者進入確認範圍(Define Scope)的流程，我們要決定那些需求要做還是不做，並且將需求從抽象轉換為具體的產品，撰寫範疇文件(Scope Statement)，身為PMP的專案經理撰寫主要範疇文件(Scope Statement)的內容包含下列六項，舉例如下:
0.需求描述- 想要買便宜的日本電鍋...賺差價(重點是賺差價)
1.產品或服務-直接前往日本採買、日本代購
2.主要交付- 日本電鍋、差價分析表
(容易漏掉差價分析表，常常沒有針對需求交付可驗證的項目)
3.允收準則- 差價3成以上
4.排 除- 不買非日本電鍋
5.限 制- 飛機託運每人限重20KG、必須差價3成以上
6.假 設- 如果日幣漲差價與台灣買可能會縮小
【牛刀小試】請大家參考上面案例自行舉例
1.Collect Requirement收集需求
2.Define Scope確認範圍
3.Create WBS建立交付項目的工作分解結構
依照專案目標找重要利害關係人收集需求(Collect Requirement)，進一步將需求排出優先序，並建立需求文件(Requirement Documentation)；接者進入確認範圍(Define Scope)的流程，我們要決定那些需求要做還是不做，並且將需求從抽象轉換為具體的產品，撰寫範疇文件(Scope Statement)，身為PMP的專案經理撰寫主要範疇文件(Scope Statement)的內容包含下列六項，舉例如下:
0.需求描述- 想要買便宜的日本電鍋...賺差價(重點是賺差價)
1.產品或服務-直接前往日本採買、日本代購
2.主要交付- 日本電鍋、差價分析表
(容易漏掉差價分析表，常常沒有針對需求交付可驗證的項目)
3.允收準則- 差價3成以上
4.排 除- 不買非日本電鍋
5.限 制- 飛機託運每人限重20KG、必須差價3成以上
6.假 設- 如果日幣漲差價與台灣買可能會縮小
【牛刀小試】請大家參考上面案例自行舉例
黃喆PMP+ACP
PMP應認識組合管理對於策略目標的重要性(W1練習)
認識組合管理對於策略目標的重要性，企業裡的工作通常可以分為兩大類 : 一是例行性維運(Operation)、二是為了獨特目標的暫時性專案或計畫(Project or Program)，為了達成企業的策略目標，我們必須將資源(錢或人)適當的分配給各項維運及專案，這就稱為【組合管理(Portfolio Management)】。然而負責組合管理的角色，在製造或維運的公司通常是【總經理室】，以專案為主的公司通常是【PMO】。
PMP不只要懂單一專案管理，更要懂得從公司策略目標的角度，思考公司的整體資源分配，通常公司越創新投入專案的資源比例越高，比如:具有創新性的科技業，其研發專案應該要超過50%，可惜很多科技業並不具有創新性，僅能說是【製造或維運】的科技產品代工業。
舉個例子，以【台北捷運】而言
策略目標: 提供最大旅運量
專案: 新建松山線、三環三線
維運: 木柵線、板南線、信義線、淡水線...
資源分配比例: 專案(30%)及維運(70%)屬於維運為主的公司
舉個例子，以【中研院】而言
策略目標: 研發突破性的科技
專案: 癌症新藥、機器人、太空火箭
維運: 公文管理、總務管理、人事管理...
資源分配比例: 假設...專案(70%)及維運(30%)屬於研發為主的組織
請以自己的公司舉例
PMP不只要懂單一專案管理，更要懂得從公司策略目標的角度，思考公司的整體資源分配，通常公司越創新投入專案的資源比例越高，比如:具有創新性的科技業，其研發專案應該要超過50%，可惜很多科技業並不具有創新性，僅能說是【製造或維運】的科技產品代工業。
舉個例子，以【台北捷運】而言
策略目標: 提供最大旅運量
專案: 新建松山線、三環三線
維運: 木柵線、板南線、信義線、淡水線...
資源分配比例: 專案(30%)及維運(70%)屬於維運為主的公司
舉個例子，以【中研院】而言
策略目標: 研發突破性的科技
專案: 癌症新藥、機器人、太空火箭
維運: 公文管理、總務管理、人事管理...
資源分配比例: 假設...專案(70%)及維運(30%)屬於研發為主的組織
請以自己的公司舉例
2017年5月24日 星期三
【PMP專案管理/PMI-ACP敏捷管理】PMP/PMI-ACP換證流程(2021/12/29更新)
PMP及PMI-ACP因不是永久效期的證照，每張證照效期均為3年
並須在效期內完成60 PDU(PMI-ACP為30 PDU)的累積
完成累積後，並不是就自動延長三年喔，還必須至PMI去進行換證才可以
關於換證步驟可參考如下：
並須在效期內完成60 PDU(PMI-ACP為30 PDU)的累積
完成累積後，並不是就自動延長三年喔，還必須至PMI去進行換證才可以
關於換證步驟可參考如下：
2017年4月10日 星期一
PMP應認識組合管理對於策略目標的重要性(第一週練習)
認識組合管理對於策略目標的重要性，企業裡的工作通常可以分為兩大類 : 一是例行性維運(Operation)、二是為了獨特目標的暫時性專案或計畫(Project or Program)，為了達成企業的策略目標，我們必須將資源(錢或人)適當的分配給各項維運及專案，這就稱為【組合管理(Portfolio Management)】。然而負責組合管理的角色，在製造或維運的公司通常是【總經理室】，以專案為主的公司通常是【PMO】。
PMP不只要懂單一專案管理，更要懂得從公司策略目標的角度，思考公司的整體資源分配，通常公司越創新投入專案的資源比例越高，比如:具有創新性的科技業，其研發專案應該要超過50%，可惜很多科技業並不具有創新性，僅能說是【製造或維運】的科技產品代工業。
舉個例子，以【台北捷運】而言
策略目標: 提供最大旅運量
專案: 新建松山線、三環三線
維運: 木柵線、板南線、信義線、淡水線...
資源分配比例: 專案(30%)及維運(70%)屬於維運為主的公司
舉個例子，以【中研院】而言
策略目標: 研發突破性的科技
專案: 癌症新藥、機器人、太空火箭
維運: 公文管理、總務管理、人事管理...
資源分配比例: 假設...專案(70%)及維運(30%)屬於研發為主的組織
請以自己的公司舉例
PMP不只要懂單一專案管理，更要懂得從公司策略目標的角度，思考公司的整體資源分配，通常公司越創新投入專案的資源比例越高，比如:具有創新性的科技業，其研發專案應該要超過50%，可惜很多科技業並不具有創新性，僅能說是【製造或維運】的科技產品代工業。
舉個例子，以【台北捷運】而言
策略目標: 提供最大旅運量
專案: 新建松山線、三環三線
維運: 木柵線、板南線、信義線、淡水線...
資源分配比例: 專案(30%)及維運(70%)屬於維運為主的公司
舉個例子，以【中研院】而言
策略目標: 研發突破性的科技
專案: 癌症新藥、機器人、太空火箭
維運: 公文管理、總務管理、人事管理...
資源分配比例: 假設...專案(70%)及維運(30%)屬於研發為主的組織
請以自己的公司舉例
2016年11月7日 星期一
2016/11/07：PMP讓風險管理easy! 務必建立風險分解結構(Risk Breakdown Structure, RBS)
專案進行PMP的風險管理，應先建立風險分解結構(Risk Breakdown Structure, RBS)非常重要，可以讓專案經理PM引導專案團隊快速識別風險建立風險登錄表，以利後續之風險定性評估，RBS舉例如下:
0 PMP課程的RBS
1 招生
1.1 廣告
1.1.1 廣告無法發給目標客戶
1.1.2 廣告費用不足夠
1.1.3 廣告無法吸引目標客戶
1.2 說明會
1.2.1 人數不足
1.2.2 地點不方便
1.2.3 時間不佳
2 培訓
2.1 講師
2.1.1 生病請假
2.1.2 教學不佳
2.1.3 態度不好
2.2 學員
2.2.1 生病請假
2.2.2 打混摸魚
2.2.3 工作太忙
0 PMP課程的RBS
1 招生
1.1 廣告
1.1.1 廣告無法發給目標客戶
1.1.2 廣告費用不足夠
1.1.3 廣告無法吸引目標客戶
1.2 說明會
1.2.1 人數不足
1.2.2 地點不方便
1.2.3 時間不佳
2 培訓
2.1 講師
2.1.1 生病請假
2.1.2 教學不佳
2.1.3 態度不好
2.2 學員
2.2.1 生病請假
2.2.2 打混摸魚
2.2.3 工作太忙
2016年10月17日 星期一
2016/10/17 PMP如何將專案需求轉換成範圍文件(Scope Statement)
範疇管理中主要三個流程
1.Collect Requirement收集需求
2.Define Scope確認範圍
3.Create WBS建立交付項目的工作分解結構
依照專案目標找重要利害關係人收集需求(Collect Requirement)，進一步將需求排出優先序，並建立需求文件(Requirement Documentation)；接者進入確認範圍(Define Scope)的流程，我們要決定那些需求要做還是不做，並且將需求從抽象轉換為具體的產品，撰寫範疇文件(Scope Statement)，身為PMP的專案經理撰寫主要範疇文件(Scope Statement)的內容包含下列六項，舉例如下:
0.需求描述- 想要買便宜的日本電鍋...賺差價(重點是賺差價)
1.產品或服務-直接前往日本採買、日本代購
2.主要交付- 日本電鍋、差價分析表
(容易漏掉差價分析表，常常沒有針對需求交付可驗證的項目)
3.允收準則- 差價3成以上
4.排 除- 不買非日本電鍋
5.限 制- 飛機託運每人限重20KG、必須差價3成以上
6.假 設- 如果日幣漲差價與台灣買可能會縮小
【牛刀小試】請大家參考上面案例自行舉例
1.Collect Requirement收集需求
2.Define Scope確認範圍
3.Create WBS建立交付項目的工作分解結構
依照專案目標找重要利害關係人收集需求(Collect Requirement)，進一步將需求排出優先序，並建立需求文件(Requirement Documentation)；接者進入確認範圍(Define Scope)的流程，我們要決定那些需求要做還是不做，並且將需求從抽象轉換為具體的產品，撰寫範疇文件(Scope Statement)，身為PMP的專案經理撰寫主要範疇文件(Scope Statement)的內容包含下列六項，舉例如下:
0.需求描述- 想要買便宜的日本電鍋...賺差價(重點是賺差價)
1.產品或服務-直接前往日本採買、日本代購
2.主要交付- 日本電鍋、差價分析表
(容易漏掉差價分析表，常常沒有針對需求交付可驗證的項目)
3.允收準則- 差價3成以上
4.排 除- 不買非日本電鍋
5.限 制- 飛機託運每人限重20KG、必須差價3成以上
6.假 設- 如果日幣漲差價與台灣買可能會縮小
【牛刀小試】請大家參考上面案例自行舉例
黃喆PMP+ACP
2016年9月8日 星期四
2016年5月25日 星期三
2016/5/21PMP如何正確編列專案預算，必定納入風險
身為PMP的專案經理該如何編出正確的預算，首重【風險】的觀念，從下圖我們可將預算項目分為【已知】+【未知】，說明如下:
【已知】部分還可以依據【容忍點】，分為【可以容忍】及【不可容忍】，【可以容忍】表示風險低，一般會進行【緊急應變】作為；但是【不可容忍】則為中高風險，採取一定要做的必要措施，【已知】事件通常由【PM】負責。
至於【未知】是指【機率極低】，卻伴隨【衝擊很大】的事件，通常由【Sponsor】買單。
舉例:
1.【已知】【不可容忍】: 訪談工作若不做風險高，絕對不可能驗收。
2.【已知】【可以容忍】: 訪談期間剛好輕度颱風來風險低，則先取消訪談，採取改天加班的臨時【緊急應變】
3.【未知】:訪談期間遭遇隕石砸中，導致文件及人員全毀，這【機率超低】卻【衝擊極高】，請【老闆】另外提供重新訪談的錢及人，應該由【管理應變】支付。
請大家參考上述案例，請自行舉例 !
2016年5月16日 星期一
2016/05/16 PMP如何將專案需求轉換成範圍文件(Scope Statement)
範疇管理中主要三個流程
1.Collect Requirement收集需求
2.Define Scope確認範圍
3.Create WBS建立交付項目的工作分解結構
依照專案目標找重要利害關係人收集需求(Collect Requirement)，進一步將需求排出優先序，並建立需求文件(Requirement Documentation)；接者進入確認範圍(Define Scope)的流程，我們要決定那些需求要做還是不做，並且將需求從抽象轉換為具體的產品，撰寫範疇文件(Scope Statement)，身為PMP的專案經理撰寫主要範疇文件(Scope Statement)的內容包含下列六項，舉例如下:
0.需求描述- 想要買便宜的日本電鍋...賺差價(重點是賺差價)
1.產品或服務-直接前往日本採買、日本代購
2.主要交付- 日本電鍋、差價分析表
(容易漏掉差價分析表，常常沒有針對需求交付可驗證的項目)
3.允收準則- 差價3成以上
4.排 除- 不買非日本電鍋
5.限 制- 飛機託運每人限重20KG、必須差價3成以上
6.假 設- 如果日幣漲差價與台灣買可能會縮小
【牛刀小試】請大家參考上面案例自行舉例
1.Collect Requirement收集需求
2.Define Scope確認範圍
3.Create WBS建立交付項目的工作分解結構
依照專案目標找重要利害關係人收集需求(Collect Requirement)，進一步將需求排出優先序，並建立需求文件(Requirement Documentation)；接者進入確認範圍(Define Scope)的流程，我們要決定那些需求要做還是不做，並且將需求從抽象轉換為具體的產品，撰寫範疇文件(Scope Statement)，身為PMP的專案經理撰寫主要範疇文件(Scope Statement)的內容包含下列六項，舉例如下:
0.需求描述- 想要買便宜的日本電鍋...賺差價(重點是賺差價)
1.產品或服務-直接前往日本採買、日本代購
2.主要交付- 日本電鍋、差價分析表
(容易漏掉差價分析表，常常沒有針對需求交付可驗證的項目)
3.允收準則- 差價3成以上
4.排 除- 不買非日本電鍋
5.限 制- 飛機託運每人限重20KG、必須差價3成以上
6.假 設- 如果日幣漲差價與台灣買可能會縮小
【牛刀小試】請大家參考上面案例自行舉例
黃喆PMP+ACP
2016年3月18日 星期五
【NPDP新產品開發】申請NPDP紙本證書
2016年開始，PDMA將不再提供紙本NPDP證書
只會寄送電子證書給學員留存，不過花了這麼多心力才考到NPDP
還是會想要有紙本證書保存，如想向PDMA申請紙本證書，目前須另付郵資費USD$35
關於申報步驟可參考如下：
只會寄送電子證書給學員留存，不過花了這麼多心力才考到NPDP
還是會想要有紙本證書保存，如想向PDMA申請紙本證書，目前須另付郵資費USD$35
關於申報步驟可參考如下：
2015年12月20日 星期日
PMP如何評選出好廠商，關鍵在於建立客觀量化的【廠商評選準則】
常有PMP在討論如何才能評選出好的廠商來執行專案，關鍵在於採購初期應依據【風險】建立客觀量化的【廠商評選準則】，其中【評選項目】的權重大小，其實就是【需求】重要性或是【風險】的大小。
更重要在於如何將【評選項目】的權重【客觀量化】，如果只有標示【價格】權重佔10%，這樣並無法客觀評選，因為評選人員對於價格的差異未必有共同的認知，如果重要的專案必須進一步規定計分方式，比如: 【價格】便宜一成得分2%、便宜二成得分4%、便宜三
成得分6%、便宜四成得分8%、便宜超過五成得分10%，這樣專案的評選人員才具有客觀的評分依據，不然太多採購專案都是憑感覺打分數，當然舞弊的機會也大增。
另外在評選前，通常會訂出【廠商基本資格】先初步篩選出【合格廠商】，就是政府單位常用的【資格標】；廠商通過資格標後才會進入評選，就是政府單位的【規格標】。
舉例來說:
0 採購標的: 業務外出使用的NB
1 採購需求: 要輕薄、可外接投影、續航力強、耐摔
2 資格標: 必要條件 重量<1.2KG、VGA接頭
3 評選項目及權重
3.1 重量 35%
3.2 功能 20%
3.3 續航 25%
3.4 耐用 20%
請參考上述案例，自行舉例
更重要在於如何將【評選項目】的權重【客觀量化】，如果只有標示【價格】權重佔10%，這樣並無法客觀評選，因為評選人員對於價格的差異未必有共同的認知，如果重要的專案必須進一步規定計分方式，比如: 【價格】便宜一成得分2%、便宜二成得分4%、便宜三
成得分6%、便宜四成得分8%、便宜超過五成得分10%，這樣專案的評選人員才具有客觀的評分依據，不然太多採購專案都是憑感覺打分數，當然舞弊的機會也大增。
另外在評選前，通常會訂出【廠商基本資格】先初步篩選出【合格廠商】，就是政府單位常用的【資格標】；廠商通過資格標後才會進入評選，就是政府單位的【規格標】。
舉例來說:
0 採購標的: 業務外出使用的NB
1 採購需求: 要輕薄、可外接投影、續航力強、耐摔
2 資格標: 必要條件 重量<1.2KG、VGA接頭
3 評選項目及權重
3.1 重量 35%
3.2 功能 20%
3.3 續航 25%
3.4 耐用 20%
請參考上述案例，自行舉例
2015年12月19日 星期六
PMP應認識組合管理對於策略目標的重要性
認識組合管理對於策略目標的重要性，企業裡的工作通常可以分為兩大類 : 一是例行性維運(Operation)、二是為了獨特目標的暫時性專案或計畫(Project or Program)，為了達成企業的策略目標，我們必須將資源(錢或人)適當的分配給各項維運及專案，這就稱為【組合管理(Portfolio Management)】。然而負責組合管理的角色，在製造或維運的公司通常是【總經理室】，以專案為主的公司通常是【PMO】。
PMP不只要懂單一專案管理，更要懂得從公司策略目標的角度，思考公司的整體資源分配，通常公司越創新投入專案的資源比例越高，比如:具有創新性的科技業，其研發專案應該要超過50%，可惜很多科技業並不具有創新性，僅能說是【製造或維運】的科技產品代工業。
舉個例子，以【台北捷運】而言
策略目標: 提供最大旅運量
專案: 新建松山線、三環三線
維運: 木柵線、板南線、信義線、淡水線...
資源分配比例: 專案(30%)及維運(70%)屬於維運為主的公司
舉個例子，以【中研院】而言
策略目標: 研發突破性的科技
專案: 癌症新藥、機器人、太空火箭
維運: 公文管理、總務管理、人事管理...
資源分配比例: 假設...專案(70%)及維運(30%)屬於研發為主的組織
請以自己的公司舉例
PMP不只要懂單一專案管理，更要懂得從公司策略目標的角度，思考公司的整體資源分配，通常公司越創新投入專案的資源比例越高，比如:具有創新性的科技業，其研發專案應該要超過50%，可惜很多科技業並不具有創新性，僅能說是【製造或維運】的科技產品代工業。
舉個例子，以【台北捷運】而言
策略目標: 提供最大旅運量
專案: 新建松山線、三環三線
維運: 木柵線、板南線、信義線、淡水線...
資源分配比例: 專案(30%)及維運(70%)屬於維運為主的公司
舉個例子，以【中研院】而言
策略目標: 研發突破性的科技
專案: 癌症新藥、機器人、太空火箭
維運: 公文管理、總務管理、人事管理...
資源分配比例: 假設...專案(70%)及維運(30%)屬於研發為主的組織
請以自己的公司舉例
2015年12月9日 星期三
【PMP專案管理】新制CCR-如何登錄PDUs？(工作經驗申報)(2015/12/1過後申報)
而在新制中，F類工作經驗已改為Work as Practitioner，與舊制最大的差別如下：
● 舊制：每年可申報5 PDU，三年共可申報15 PDU
(目前還適用於證書到期日為2017/12前的學員)
● 2015/12/1後：三年最多只能申報8 PDU(適用於證書到期日為2017/12/1後的學員)
與之前相比，整整少了7 PDU啊~~~相信大家內心應該都哀鴻遍野
但申報通過率只僅次於參加REP課程，所以比起申報其他類別，還是別放過！
推薦給各位PMP，記得在取得PMP證照後的三年內，有任何專案管理工作經驗均可以申報喔
關於申報步驟可參考如下：
2015年12月3日 星期四
【PMP專案管理】新制CCR-如何登錄PDUs？(僅適用REP、PMI課程)(2015/12/1過後申報)
※小提醒：如課程培訓單位不為REP及PMI，雖仍是申報Course or Training，但PDU的認定不一定為1小時=1PDU，且須事先申報課程名稱、內容及相關資訊，準備資料較多，建議各位PMP們可以REP或PMI官方課程為主，申報上會比較快速喔
取得PMP證照後，需每三年取得 60 PDUs才可換取下一張PMP的證照，延續PMP的資格，會如此訂立主要是為了讓PM取得PMP後仍持續進修專案管理相關知識，而PDUs指的是Professional Development Units〈又譯專案管理學分〉，目前取得PDUs的方式非常多元，不論是自己這三年的工作經驗、擔任志工、參與研討會或其他課程，均可計入PDUs
取得PMP證照後，需每三年取得 60 PDUs才可換取下一張PMP的證照，延續PMP的資格，會如此訂立主要是為了讓PM取得PMP後仍持續進修專案管理相關知識，而PDUs指的是Professional Development Units〈又譯專案管理學分〉，目前取得PDUs的方式非常多元，不論是自己這三年的工作經驗、擔任志工、參與研討會或其他課程，均可計入PDUs
取得PDUs後，需至PMI網站上登錄PDUs資料，而在2015/12/1後，新制CCR規則啟用，整個申報系統更新，有許多人不知該如何下手，在此利用簡單的圖文教學給各位參考：
2015年11月19日 星期四
PMP專案不可偏離企業策略目標
PMBOK中提及企業啟動專案必定是為了達成企業的【策略目標】，因此企業必須將【有限的資源】，適當地分配給所有的【專案Project、計畫Program及營運Operation】工作，以期達成企業的策略目標，這就是專案管理中的【組合管理Portfolio Management】，所以專案勢必要與企業目標要有關聯，因此PMP啟動專案時必須先說明【Statement of Work, SOW】其中包含
1.專案的動機為何(政治、社會、法律、技術、選票)
2.企業策略目標相關性。
3.可能產品及服務說明。
剛好以台北市公共住宅專案為例:
1.專案的動機為何--落實【居住正義】，讓上班族、無殼蝸牛、青貧族、弱勢族群有房可住
2.企業策略目標相關性--柯P市長競選承諾【4年蓋出只租不售2萬5千戶的公共住宅】目標
3.可能產品及服務說明--推出【公共住宅】首部曲【捷運聯開宅】；計有台北橋站、港墘站、龍山寺站、小碧潭站，共570戶。
但首波因【租金太貴】僅199戶入住，出租率不到一半...成效不彰
請大家一起想一想...還有那些可能的產品及服務可以試試???
【選舉到了...請提案解決問題，不要有政治攻擊】
1.專案的動機為何(政治、社會、法律、技術、選票)
2.企業策略目標相關性。
3.可能產品及服務說明。
剛好以台北市公共住宅專案為例:
1.專案的動機為何--落實【居住正義】，讓上班族、無殼蝸牛、青貧族、弱勢族群有房可住
2.企業策略目標相關性--柯P市長競選承諾【4年蓋出只租不售2萬5千戶的公共住宅】目標
3.可能產品及服務說明--推出【公共住宅】首部曲【捷運聯開宅】；計有台北橋站、港墘站、龍山寺站、小碧潭站，共570戶。
但首波因【租金太貴】僅199戶入住，出租率不到一半...成效不彰
請大家一起想一想...還有那些可能的產品及服務可以試試???
【選舉到了...請提案解決問題，不要有政治攻擊】
2015年11月14日 星期六
PMP讓風險管理easy! 務必建立風險分解結構(Risk Breakdown Structure, RBS)
專案進行PMP的風險管理，應先建立風險分解結構(Risk Breakdown Structure, RBS)非常重要，可以讓專案經理PM引導專案團隊快速識別風險建立風險登錄表，以利後續之風險定性評估，RBS舉例如下:
0 PMP課程的RBS
1 招生
1.1 廣告
1.1.1 廣告無法發給目標客戶
1.1.2 廣告費用不足夠
1.1.3 廣告無法吸引目標客戶
1.2 說明會
1.2.1 人數不足
1.2.2 地點不方便
1.2.3 時間不佳
2 培訓
2.1 講師
2.1.1 生病請假
2.1.2 教學不佳
2.1.3 態度不好
2.2 學員
2.2.1 生病請假
2.2.2 打混摸魚
2.2.3 工作太忙
0 PMP課程的RBS
1 招生
1.1 廣告
1.1.1 廣告無法發給目標客戶
1.1.2 廣告費用不足夠
1.1.3 廣告無法吸引目標客戶
1.2 說明會
1.2.1 人數不足
1.2.2 地點不方便
1.2.3 時間不佳
2 培訓
2.1 講師
2.1.1 生病請假
2.1.2 教學不佳
2.1.3 態度不好
2.2 學員
2.2.1 生病請假
2.2.2 打混摸魚
2.2.3 工作太忙
2015年11月13日 星期五
PM累了嗎? 享受一下太平洋碧海藍天的小野柳露營區
當PM工作累了...總該找個時間呼吸新鮮空氣，讓身心回歸自然
難得有幸環島順便來傳說中五星級的【小野柳露營區】，果然不是浪的虛名，非常乾淨的營區，主要分為兩個區域，靠海為【無棚營區】部分位置可以看到海，靠內側為【有棚營區】，我個人認為選有樹蔭的可看海的【無棚營區】應該是最佳的位置，營區廁所不用多說，除了乾淨還有嚴格的管制比較安全，營區風景也不錯遠眺綠島，開車往北可到三仙台，往南可到知本溫泉，隔壁富岡漁港上船可達綠島，真是個露營的好地點，園區雖然非常乾淨，但唯一缺點仍有小蚊子必須防範，我11月初來訪還是30度高溫，那夏天真的很熱...肯定要準備電扇，但無論如何...享受一下碧海藍天吧
享受太平洋碧海藍天的小野柳露營區 【空拍連結】
難得有幸環島順便來傳說中五星級的【小野柳露營區】，果然不是浪的虛名，非常乾淨的營區，主要分為兩個區域，靠海為【無棚營區】部分位置可以看到海，靠內側為【有棚營區】，我個人認為選有樹蔭的可看海的【無棚營區】應該是最佳的位置，營區廁所不用多說，除了乾淨還有嚴格的管制比較安全，營區風景也不錯遠眺綠島，開車往北可到三仙台，往南可到知本溫泉，隔壁富岡漁港上船可達綠島，真是個露營的好地點，園區雖然非常乾淨，但唯一缺點仍有小蚊子必須防範，我11月初來訪還是30度高溫，那夏天真的很熱...肯定要準備電扇，但無論如何...享受一下碧海藍天吧
享受太平洋碧海藍天的小野柳露營區 【空拍連結】
2015年8月28日 星期五
講清楚【敏捷宣言 Agile Manifesto】之【12項團隊指導原則】
講清楚【敏捷宣言 Agile Manifesto】之 【12項團隊指導原則】
接續上一篇的4項【敏捷宣言】，敏捷ACP強調團隊合作，因此提出更深入的【12項團隊指導原則】，以避免太多人誤解敏捷Agile或Scrum，給予錯誤的幻想，以為可以不用寫計畫(歐耶!這才是RD)、從此需求不用一改再改(夭壽奧客別再改了)、終於獲得自由(客戶、老闆、還有PM別來煩我)...這真的有誤解，可能要來講清楚，免得服用Agile或Scrum後，成為下一個文革對象(之前是ISO及CMMI有印象嗎)。
12 Principles behind the Agile Manifesto
1.Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.
需求越不確定，不要撐到最後才拿成果出來給客戶確認，而是依照【重要性】逐步將有市場價值的東西持續交出來。不要先做一堆【容易卻價值不高】的事充績效。
2.Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage.
只要是change對客戶有足夠價值，就算快結案也要改，【不要嫌客戶煩】。
接續上一篇的4項【敏捷宣言】，敏捷ACP強調團隊合作，因此提出更深入的【12項團隊指導原則】，以避免太多人誤解敏捷Agile或Scrum，給予錯誤的幻想，以為可以不用寫計畫(歐耶!這才是RD)、從此需求不用一改再改(夭壽奧客別再改了)、終於獲得自由(客戶、老闆、還有PM別來煩我)...這真的有誤解，可能要來講清楚，免得服用Agile或Scrum後，成為下一個文革對象(之前是ISO及CMMI有印象嗎)。
12 Principles behind the Agile Manifesto
1.Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.
需求越不確定，不要撐到最後才拿成果出來給客戶確認，而是依照【重要性】逐步將有市場價值的東西持續交出來。不要先做一堆【容易卻價值不高】的事充績效。
2.Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage.
只要是change對客戶有足夠價值，就算快結案也要改，【不要嫌客戶煩】。
講清楚【敏捷宣言 Agile Manifesto】不斷章取義
講清楚【敏捷宣言 Agile Manifesto】不要斷章取義
太多人誤解敏捷Agile或Scrum，給予錯誤的幻想，以為可以不用寫計畫(歐耶!這才是RD)、從此需求不用一改再改(夭壽奧客別再改了)、終於獲得自由(客戶、老闆、還有PM別來煩我)...這真的有誤解，可能要來講清楚，免得服用PMI-ACP或Agile或Scrum後，成為下一個文革對象(之前是ISO及CMMI有印象嗎)。
話說2001年幾位強調【輕量開發】的學者或是實務先驅，面對【需求不清楚】的專案提出4項敏捷宣言【Agile Manifesto】
1. Individuals and Interactions over Processes and Tools
專案中人跟人的互動勝過流程及工具，當需求高度不確定，大家真心參與才有用，喬事情要在文件送出前就喬好，不然公文會來會去大家都裝肖ㄟ。
2. Working Software over Comprehensive Documentation
如果產品專案具有高度不確定性，當完成99%的預算仍可能是廢物一枚，因此具有這種特性下，產品開發時應該要先把零組件拆成細項，優先逐步規劃重要項目，逐一完成可以用的零組件，而不是在不確定下，就要大家寫一個全部完整的計劃，過去的世代變化少，傳統管理者容易用舊思維管理具有未知成分的創新團隊。
太多人誤解敏捷Agile或Scrum，給予錯誤的幻想，以為可以不用寫計畫(歐耶!這才是RD)、從此需求不用一改再改(夭壽奧客別再改了)、終於獲得自由(客戶、老闆、還有PM別來煩我)...這真的有誤解，可能要來講清楚，免得服用PMI-ACP或Agile或Scrum後，成為下一個文革對象(之前是ISO及CMMI有印象嗎)。
話說2001年幾位強調【輕量開發】的學者或是實務先驅，面對【需求不清楚】的專案提出4項敏捷宣言【Agile Manifesto】
1. Individuals and Interactions over Processes and Tools
專案中人跟人的互動勝過流程及工具，當需求高度不確定，大家真心參與才有用，喬事情要在文件送出前就喬好，不然公文會來會去大家都裝肖ㄟ。
2. Working Software over Comprehensive Documentation
如果產品專案具有高度不確定性，當完成99%的預算仍可能是廢物一枚，因此具有這種特性下，產品開發時應該要先把零組件拆成細項，優先逐步規劃重要項目，逐一完成可以用的零組件，而不是在不確定下，就要大家寫一個全部完整的計劃，過去的世代變化少，傳統管理者容易用舊思維管理具有未知成分的創新團隊。
PMP專案品質管理強調【預防】勝於【矯正】
PMP專案品質管理強調【預防】勝於【矯正】
PMP專案管理以ISO品質管理系統為核心精神，分為三個章節，8.1規劃品質(規劃群組)、8.2品質保證(執行群組)、8.3控制品質(控制群組)，以仕新管理顧問PMP課程為例:
8.0【品質政策】及【品質目標】
8.0.1【品質政策】確保學員能考上PMP，且實務上有用
8.0.2【品質目標】班級PMP考取率100%、實務上可應用達8成
8.1 規劃品質(規劃群組)
8.1.1 建立講師及教材審查標準
8.1.2 制訂確保學員考取之輔導流程
8.1.3 編寫全真PMP模擬考題檢驗成果
8.2 品質保證(執行群組)
8.2.1【稽核】上課中講師與學員是否有PMP實務互動
8.2.2【稽核】同學課後是否有用Line及讀書會加強互動及輔導
8.2.3【稽核】同學是否有讀書及線上e-learning加強複習
8.3 控制品質(控制群組)
8.3.1 全真PMP模擬考檢驗學習成果
8.3.2 模擬考評估可考試日期
8.3.3 考取率及實務應用率統計
牛刀小試: 請參考上述仕新管理案例，自行舉例說明
PMP專案管理以ISO品質管理系統為核心精神，分為三個章節，8.1規劃品質(規劃群組)、8.2品質保證(執行群組)、8.3控制品質(控制群組)，以仕新管理顧問PMP課程為例:
8.0【品質政策】及【品質目標】
8.0.1【品質政策】確保學員能考上PMP，且實務上有用
8.0.2【品質目標】班級PMP考取率100%、實務上可應用達8成
8.1 規劃品質(規劃群組)
8.1.1 建立講師及教材審查標準
8.1.2 制訂確保學員考取之輔導流程
8.1.3 編寫全真PMP模擬考題檢驗成果
8.2 品質保證(執行群組)
8.2.1【稽核】上課中講師與學員是否有PMP實務互動
8.2.2【稽核】同學課後是否有用Line及讀書會加強互動及輔導
8.2.3【稽核】同學是否有讀書及線上e-learning加強複習
8.3 控制品質(控制群組)
8.3.1 全真PMP模擬考檢驗學習成果
8.3.2 模擬考評估可考試日期
8.3.3 考取率及實務應用率統計
牛刀小試: 請參考上述仕新管理案例，自行舉例說明
2015年8月21日 星期五
PMP如何正確編列專案預算，必定納入風險
身為PMP的專案經理該如何編出正確的預算，首重【風險】的觀念，從下圖我們可將預算項目分為【已知】+【未知】，說明如下:
【已知】部分還可以依據【容忍點】，分為【可以容忍】及【不可容忍】，【可以容忍】表示風險低，一般會進行【緊急應變】作為；但是【不可容忍】則為中高風險，採取一定要做的必要措施，【已知】事件通常由【PM】負責。
至於【未知】是指【機率極低】，卻伴隨【衝擊很大】的事件，通常由【Sponsor】買單。
舉例:
1.【已知】【不可容忍】: 訪談工作若不做風險高，絕對不可能驗收。
2.【已知】【可以容忍】: 訪談期間剛好輕度颱風來風險低，則先取消訪談，採取改天加班的臨時【緊急應變】
3.【未知】:訪談期間遭遇隕石砸中，導致文件及人員全毀，這【機率超低】卻【衝擊極高】，請【老闆】另外提供重新訪談的錢及人，應該由【管理應變】支付。
請大家參考上述案例，請自行舉例 !
2015年8月15日 星期六
PMP如何將專案需求轉換成範圍文件(Scope Statement)
範疇管理中主要三個流程
1.Collect Requirement收集需求
2.Define Scope確認範圍
3.Create WBS建立交付項目的工作分解結構
依照專案目標找重要利害關係人收集需求(Collect Requirement)，進一步將需求排出優先序，並建立需求文件(Requirement Documentation)；接者進入確認範圍(Define Scope)的流程，我們要決定那些需求要做還是不做，並且將需求從抽象轉換為具體的產品，撰寫範疇文件(Scope Statement)，身為PMP的專案經理撰寫主要範疇文件(Scope Statement)的內容包含下列六項，舉例如下:
0.需求描述- 想要買便宜的日本電鍋...賺差價(重點是賺差價)
1.產品或服務-直接前往日本採買、日本代購
2.主要交付- 日本電鍋、差價分析表
(容易漏掉差價分析表，常常沒有針對需求交付可驗證的項目)
3.允收準則- 差價3成以上
4.排 除- 不買非日本電鍋
5.限 制- 飛機託運每人限重20KG、必須差價3成以上
6.假 設- 如果日幣漲差價與台灣買可能會縮小
【牛刀小試】請大家參考上面案例自行舉例
1.Collect Requirement收集需求
2.Define Scope確認範圍
3.Create WBS建立交付項目的工作分解結構
依照專案目標找重要利害關係人收集需求(Collect Requirement)，進一步將需求排出優先序，並建立需求文件(Requirement Documentation)；接者進入確認範圍(Define Scope)的流程，我們要決定那些需求要做還是不做，並且將需求從抽象轉換為具體的產品，撰寫範疇文件(Scope Statement)，身為PMP的專案經理撰寫主要範疇文件(Scope Statement)的內容包含下列六項，舉例如下:
0.需求描述- 想要買便宜的日本電鍋...賺差價(重點是賺差價)
1.產品或服務-直接前往日本採買、日本代購
2.主要交付- 日本電鍋、差價分析表
(容易漏掉差價分析表，常常沒有針對需求交付可驗證的項目)
3.允收準則- 差價3成以上
4.排 除- 不買非日本電鍋
5.限 制- 飛機託運每人限重20KG、必須差價3成以上
6.假 設- 如果日幣漲差價與台灣買可能會縮小
【牛刀小試】請大家參考上面案例自行舉例
黃喆PMP+ACP
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